目录:

前言 心有所爱，全力以赴！
第一章 就定位
第一节    第四度站上这个熟悉的舞台
第二节    擘划国表艺中心发展愿景──六大营运目标
第三节    「一法人多馆所」制度下的剧场营运
两厅院不只是改制行政法人首例也应树立起典范
国表艺中心成立之于剧场营运的指标性意义
实行「一法人多馆所」运作型态之目的与效益
第二章 核心价值：落实「艺术专业治理」
第一节    组织定位与职权
法定职权：从两厅院到国表艺设置条例之差异
国表艺中心三馆一团组织定位及法律行为问题厘清
国表艺董事长专／兼任、有／无给职及「工作费」之思辨
第二节    人才与专业治理
场馆总监聘任：国表艺董事长重要权责之一
从场馆总监聘任，看艺术专业治理所需的弹性空间
NSO国家交响乐团音乐总监遴选案
第三节    预算与绩效
国表艺中心年度预算编列，争取符合发展实需
国家两厅院政府补助预算基本额度「重回」四亿元以上
「绩效」评量的检讨：调整绩效衡量指标
第四节    份际互动：做事与待人
「危机处理」：认真看待、回应外界疑虑
同理心，专业决策的共识基础
「安全阀」：确保艺术专业治理的落实空间
第三章 「整合平台」纪元下的里程碑
第一节    OPENTIX两厅院文化生活
票务系统整合政策的确立与启动
因应趋势、定位转型：以服务为导向的整合型平台
从试营运到新旧系统正式交棒
寻找专业团队伙伴，采用共同合作模式
善用信息科技，许艺文界一个新未来
第二节    卫武营国家艺术文化中心开幕
与文化部共同定调竣工落成及决定开幕日
主持项目小组，全力推动开幕筹备工作
挑战「首年二十五万购票观众人次」，数字背后的意义
卫武营仍待持续优化，以期站稳脚步
第三节    台中国家歌剧院造梦计划
勇于争取经费编列，解决专业设备规格所需
大里烟厂评估案：从文资场域到剧场创研基地之梦
第四节    国家两厅院捷运连通道案
国表艺第二届董事会通过计划，正式报院核定
协助成立项目小组与连通道计划变更
第五节    国表艺数字典藏系统
第四章 攸关表艺发展之事，「顶真」以对
第一节    《利冲法》施行之适用疑义与修法建议
法制与表演艺术专业人才「公共参与」之冲突困境
积极说明场馆与表团所受影响，具体建议修法
《利冲法》后续推动修法过程，有待持续努力
第二节    《政府采购法》与艺文类行政法人
《政府采购法》修正案三读通过后的波折
正视历史脉络、法理逻辑，与制度核心思维的落实危机
争取有利函释与修法，回归立法创设初衷
第三节    对于设置「表演艺术奖」之研议
文化部委托办理「表演艺术奖」设置规划研究案
研究案后，建议应另由专责单位办理「表演艺术奖」
第五章 疫情大挑战与展演新常态
第一节    第一度剧场关闭（二○二○年）
「外籍音乐家确诊事件」与各项因应作为建立
「防疫、纾困、振兴」与「特别方案1.0」之提出
「特别方案2.0」之提出与「艺文防疫新生活」
第二节    第二度剧场关闭（二○二一年）
前所未有的三级警戒与「特别方案－同心同在」之提出
「后疫情时代」与文化部委托三案
数位文化趋势下的尝试与契机
结语／后记 给艺文未来进行式的备忘录
反复思量、不断实践「专业治理」
理想的推动与落实，并非「理所当然」
共事／共识：环环相扣的议事运作
一位「终身表演艺术工作者」的心声
附录 国家表演艺术中心第一、二届董监事名单