战略性业务伙伴的主要职责是什么？人力资源从业人士如何向这一角色转变？《人力资源成为战略性业务伙伴》回答了上述人力资源发展中的经典问题，并通过实践发现战略性业务伙伴的主要职责是：
•与业务领导建立战略性业务合作关系；
•通过与业务领导合作，识别战略性合作机会；
•在与业务领导一起工作时要给业务工作增加价值，带领人力资源部门进行工作方式转变，即由传统工作方式向战略性工作方式转变。
《人力资源成为战略性业务伙伴》就“战略性业务伙伴（SBP）每天应该做些什么”、“如何识别战略性工作机会和挑战”和“战略性业务伙伴（SBP）应当具备什么样的能力”等方面提供切实可行的意见和建议。为人力资源部门和组织发展与学习部门的专业人士提供了向战略性业务伙伴转变的具体指南，包括案例分析、练习、窍门和在组织中成为战略性业务伙伴的工具。
目标读者：
《人力资源成为战略性业务伙伴》一书的目标读者不仅限于HR工作者。是从更广泛的角度来定义本书的读者的，这些读者包括HR部门工作成员、培训与学习部门的工作人员和OD工作从业者等。从本质上来说，这本书是写给在任何领域从事和人相关工作的人，无论是营利组织、非营利组织还是公共事业单位。这本书从组织?部工作者的视角进行编写，不受制于组织大小。本书所提及的大部分的技术和实践都对从事顾问式角色的个人有帮助。如果你的工作职位和角色和下面列表中的内容相关，也适合成为这本书的读者。
个人贡献者角色 领导角色
福利顾问 首席学习官
薪酬分析师 HR总监或副总裁
HR顾问 HR经理
HR业务伙伴 HR专业中心经理
HR通才 组织发展或组织效能部门经理
HR专员 培训和发展部门经理
组织学习策略师
OD顾问
绩效顾问
招聘专员
培训师
这本书同样适用于那些希望将职业生涯转换到HR、要承担起战略性HR角色的人员。
图书推荐：
罗宾逊夫妇为愿意承担战略性业务伙伴角色的人力资源专业人士编写了这本指南。这是迄今为止我所见到的最好的将战略和策略结合在一起的书籍，非常实用。
——杰克•菲茨-恩兹博士Human Capital Source公司创始人和首席执行官
我是达娜•盖恩斯?罗宾逊和詹姆斯C.罗宾逊著作的忠实读者，这本书的写得非常好，紧扣主题。千万不要错过这本书！
——肯•布兰佳《一分钟经理人》和《秘密》的合著者
成为战略性业务伙伴是人力资源领域面临的最重要的挑战，罗宾逊夫妇在本书中为人力资源专业人士提供了具体的行动指南。
——杰克•菲利普斯ROI研究所董事长
罗宾逊夫妇又一次做到了将人力资源专业人士的标准提高到崭新的令人激动的高度。这本书非常易读，实用，且很有启发性，是战略性业务伙伴必读必学的一本好书。
――哈罗德•斯托洛维奇博士CPT、畅销书《说教不是培训，培训不等同绩效提升》的作者
终于有一本关于人力资源从业者如何与主要决策者工作的“行事”指南！活生生的实例和“你所能做的事情”栏目中的活动使得本书成为人力资源专业人士值得信赖的参考书。
——基恩M.威廉姆斯SPHR、美联银行副总裁和人力资源学习战略官
几乎所有的人力资源专业人士都知道在公司的战略工作中要有一席之地。但如何获得这样的席位？他们应当如何做？本书教会你如何去做。
——威廉姆斯 J.罗斯维尔博士SPHR、《战略人力资源领导》和《人才发展战略》合著者
作者将多年的人力资源实践经验浓缩在本书之中，这是他们迄今为止对人力资源发展做出既独特又十分重要的贡献。该书注重实践，可以将其中的知识迅速运用到实际工作中去。
——杰夫•贝尔曼《不再其位时如何将事情继续进行下去》和《顾问实践》作者
《人力资源成为战略性业务伙伴》目录
译者序
前言
开篇 人力资源要从无为向为企业创造价值转变
第一部分 人力资源成为SBP的概念和模型
第1章 战略性合作的关键概念
第2章 SBP模型
第二部分 与客户建立合作伙伴关系
第3章 确定客户并建立联系
第4章 建立可靠性与信任
第三部分 识别战略性项目并开展合作
第5章 寻找战略性机遇的思路
第6章 重构需求并寻找战略性机遇
第7章 主动寻找战略性机遇
第8章 当客户批准行动时
第四部分 对商业战略和方向施加影响
第9章 在公司层面工作
第10章 使SBP角色成为现实
结束语
附录A工具
作者简介
参考文献
资源列表
试读章节：
前言
“人力资源（HR）工作只有更加紧密地和我们的业务运作相结合，才能为组织创造价值。每个人都应按照战略性业务伙伴的方式去工作，这对我们是至关重要的。我需要你们每个人都能成为客户‘周围’最可依靠和最可信赖的业务伙伴。”
在过去的十几年中，类似的说法已经广泛地影响到各种各样组织的HR部门。在杂志报道、书籍、演讲和学术研究中，HR部门关系到业务成败的论述已经得到广泛的重视。在最近埃森哲的一项研究中发现，绝大多数公司的高管已经将HR部门视做继销售部门和客户服务部门之后，排在第三位对公司发展起到“突出重要”作用的部门。（2002/2003，p.12）
由此引起共识：HR部门必须成为业务部门的战略性业务伙伴（SBP），任何行动都要与业务活动紧密相连。在有关HR的各种报告中，你都会看到，50%～90％的HR部门“正在向这一方向转变”，然而埃森哲的研究报告显示的实际结果却让人失望，只有13％的公司高管对整个HR部门的工作表示“非常满意”。其中的一个原因是：很多的HR部门依然以比较初级的事务性工作和战术性工作为主的运作模式进行。洛杉矶南加州大学“高效组织中心”的两位研究人员爱德华•劳勒三世和苏珊•莫尔曼表示：“虽然我们对HR部门成为SBP的共识给予很多关注，但研究结果却让我们感到十分意外。我们发现HR部门的日常的工作行为和组织架构方面并没有就此而发生大的改变。”
HR部门向战略性角色迈进的速度比较缓慢的原因之一是HR的“战略性HR”角色定位和“业务伙伴” 角色定位不是很清晰。目前这些角色定位还不成熟，只是停留在概念层次，吸引着人们的眼球。本书所描述的SBP是指那些能与公司管理层一起制定、协同和实施相关的HR战略行动的、帮助企业成功的群体。这类群体成为伙伴关系要达成的理想状态是：在公司层面的战略制定中和业务计划的制定中要做出贡献。但是，实际情况中SBP每天都在做什么呢？这个角色和其他HR角色、学习部门的角色以及组织发展（OD）部门的HR角色有什么区别呢？SBP应当采取什么样的有效行动才能赢得与公司领导一起探讨业务问题和业务发展方向的权利呢？一旦HR业务伙伴能与公司领导层肩并肩工作，能够给公司提供什么样的增值服务呢？这些问题都是本书要回答的问题。
本书涵盖的内容
在1995年，我们曾经出版过一本书叫《绩效咨询》（Performance Consulting）。从那时开始，我们就与数以千计的人力资源工作者、企业学习部门的负责人和OD部门实践者一起工作，担当起企业业绩顾问角色的作用。我们经常向他们提出的一个问题是：“如何让公司领导层更愿意在战略层面与你们合作？”关于这个问题的回答包含在这本书中。
我们在实际工作中用自己的行动履行我们的主张。在《绩效咨询》这本书里，我们给读者提供了如何让绩效咨询角色成真的建议。在本书中，我们会用同样的方法告诉大家如何在HR部门中发挥SBP角色的作用。我们认为“战略性”和“增值”说法完全是概念性的，在实际中无法落地。在本书里我们将从实际的角度出发，从五个角度探讨履行SBP角色所需的行为和行动：
澄清以战术为导向HR部门和以战略为导向HR部门的不同；
提供SBP的职责模型；
探讨与客户形成战略合作关系或成为客户战略项目伙伴行之有效的做法；
明确SBP在与管理层面“肩并肩”合作时可能带来增值内容；
对那些希望在组织当中在战略层次上发挥作用的HR部门，给出了需要采取和必须采取的行动指南。
本书值得注意的是：这是一本关注SBP角色的书。这和市面上很多就HR部门进行战略性运作的要求进行论述的书籍不同。但不可否认，后者的确是一个重要的话题。虽然我们在最后一个章节探讨了人力资源部门如何运作、如何设计架构更好地支持SBP角色，但其他的章节都是从你作为SBP的角度出发，探讨你应当采取哪些行动。我们关注的目标是如何回答这样一个问题：“作为一个SBP，你每天都应该做些什么才能使你成为真正的SBP？”
这本书为谁而写？
你会注意到本书的目标读者不仅限于HR工作者。我们是从更广泛的角度来定义本书的读者的，这些读者包括HR部门工作成员、培训与学习部门的工作人员和OD工作从业者等。从本质上来说，这本书是写给在任何领域从事和人相关工作的人，无论是营利组织、非营利组织还是公共事业单位。这本书从组织?部工作者的视角进行编写，不受制于组织大小。本书所提及的大部分的技术和实践都对从事顾问式角色的个人有帮助。如果你的工作职位和角色和下面列表中的内容相关，也适合成为这本书的读者。
个人贡献者角色 领导角色
福利顾问 首席学习官
薪酬分析师 HR总监或副总裁
HR顾问 HR经理
HR业务伙伴 HR专业中心经理
HR通才 组织发展或组织效能部门经理
HR专员 培训和发展部门经理
组织学习策略师
OD顾问
绩效顾问
招聘专员
培训师
这本书同样适用于那些希望将职业生涯转换到HR、要承担起战略性HR角色的人员。这本书就“SBP每天应该做些什么”、“如何识别战略性工作机会和挑战”和“SBP应当具备什么样的能力”等方面提供切实可行的意见和建议。
内容纵览
本书分为四个部分。第一部分我们讨论了支撑战略性HR实践方法的四个重要概念。另外，对SBP的职责也作了介绍。
第二部分重点介绍SBP在与一线客户建立战略性伙伴关系时的成功实践，也就是说一个SBP要履行的基本职责。本章你将学到成功SBP应用的独特实践方法——ACT（即获得参与、建立信誉和赢得信任）。这三个要素是获得战略性伙伴关系的必要基础，也被看做衡量个人是否能给公司带来增值的标准。这三个要素是开启获得战略性机会大门的钥匙。
第三部分介绍了SBP如何识别战略性机会和支持战略性项目的技能。实际上参与战略性项目的工作是SBP另外一个重要责任。本章就“用正确的问题问正确的人”的逻辑进行了探讨，我们将这种逻辑看做一种主动或被动的获得战略性项目和机会的?术。
第四部分重点介绍了SBP的第三个职责，即SBP与公司高管们一起议事时，如何真正做到为业务增值。它的重要性具体体现在：SBP如何为战略性业务计划制定作贡献；如何将HR战略计划和HR政策与战略性业务计划整合起来。在本章最后，我们也指出了HR领导者必须采取哪些行动，才将HR部门建设成支持公司战略性的工作部门，才能使HR团队成员能像SBP那样工作。
SBP经常使用的工具和实践事例
我们写这本书的初衷是希望能让这本书成为一本实用的教材，同时给读者提供一些切实可行的方法。为此，我们在书中提供了很多工作列表和行为建议，比如：我们给出了在与客户合作中的提问列表。从这个角度来说，这本书既可传递内容信息，也是一本教科书。
以下是本书中你可能会感兴趣的其他要素：
你可以尝试去做：这个练习你可以有选择地去做，把它当做你消化、理解本章的重要概念去尝试应用。
SBP实践案例：本书贯穿了很多SBP实践案例，讲述了本书方法在实际中的应用。无论是成功的案例还是失败的案例，你都能从中学到很多东西。
SBP的常用工具：在本书最后部分，我们给出了你可以复制，应用于你战略性工作的访谈提纲和模型。
参考资源?我们给出了一系列参考书籍，这些书可以支持你对SBP角色的持续学习。